Häufig sind Organisationen so beschäftigt, dass sie vergessen zu prüfen, ob das überhaupt etwas bringt. Manchmal wollen sie es auch nicht. Ein Plädoyer dafür, mehr über die Wirkung unserer Arbeit zu sprechen.

Eine große Schwierigkeit von größeren Organisationen liegt darin, ihre Energie fokussiert einzusetzen. Häufig mangelt es nicht an Ideen, was getan werden könnte (oder muss), sondern was am wertvollsten ist und Aufmerksamkeit genießen sollte.

Eine klare Strategie, Kundenorientierung oder »Work in Process«-limitierende System wie z.B. Kanban (oder Flight Levels) können helfen, Fokus herzustellen. Allerdings wartet bereits die nächste Herausforderung danach: nämlich »wirkungsorientiert« zu arbeiten.

Aktivitäten, Ergebnis und Wirkung

Wenn Sie das nächste Mal in einem Review-ähnlichen Meeting in Ihrer Organisation sitzen, achten Sie genau auf die Gesprächsinhalte und Formulierungen. Geht es, um:

• Aktivitäten, woran gearbeitet wird?
• Ergebnisse, was fertig geworden ist?
• Wirkungen, was sich verändert hat?

Meist konnte ich in verschiedensten Organisationen die ersten beiden Punkte wahrnehmen. Diese sind nicht grundsätzlich schlecht oder falsch, greifen aber zu kurz.

Aktivitäten und Ergebnisse sind Bedingungen, um (selbstgesteuert) Wirkungen zu erzielen – sie tun es aber nicht zwingend.

Mir ist aus einem Vortrag von Gojko Adzic zu »impact mapping« in Erinnerung geblieben, dass Microsoft eine Studie über realisierte Projekte durchgeführt hat, um deren Wirksamkeit im Bezug auf ihr initiales Versprechen zu prüfen. Das Ergebnis soll – so die Anekdote zumindest – erschreckend gewesen sein: Nur grob ein Drittel hatte eine positive Wirkung, ein Drittel hatte keine Wirkung und der verbliebene Rest sogar eine negative.

Wirkungen zu hinterfragen, ist anstrengend

Folglich reicht es nicht aus, an den richtigen Themen zu arbeiten. Es muss ebenso geprüft werden, ob die verrichtete Arbeit überhaupt die gewünschte Wirkung erzielt – und zwar regelmäßig in kurzen Abständen, um Steuerungsmöglichkeiten zu schaffen.

Das ist für eine Organisation, die das nicht gewöhnt ist, aus mehreren Gründen herausfordernd:

• Es erfordert viel Disziplin, sich vor dem Start einer Initiative Erfolgsfaktoren zu überlegen (anstatt es hinterher mit spontan ausgedachten Metriken zu rechtfertigen).
• Der Status Quo muss bekannt sein, damit Veränderungen nachweisbar sind.
• Es ist nicht immer einfach, gute Mess- oder Erfolgskriterien zu finden.
• Die Wirkung zu erfassen, kann aufwendig sein.
• Wirkungen können zeitverzögert erfolgen.
• Nicht jeder möchte die tatsächliche Wirkung kennen.

Insbesondere der letzte Punkt ist in größeren Organisationen, bei denen Politik (echte wie firmeninterne) eine große Rolle spielt, problematisch. Oft hängen Gehaltsboni, Aufstiegschancen oder Karriereerfolge davon ab, ob gewisse Ziele erreicht werden. Arbeitsergebnisse (»Output« oder »Deliverables«) sind im kontrollierbaren Bereich. Wirkungen (»Outcome« oder »Impacts«) können wir beeinflussen, nicht aber direkt steuern. Das schafft Unsicherheiten.

Vorsicht ist geboten: Wer nach der Wirkung fragt, kann ungewollte Gegenbewegungen auslösen.

Was also tun?

Wenn Sie wirklich etwas Erreichen wollen, dann ist eine regelmäßige Reflexion über die Wirkungsweise Ihrer Aktivitäten unabdingbar. Dazu braucht es nicht sofort anspruchsvolle Metriken und automatisierte Analysen.

Der erste wichtige Schritt ist, Gespräche über die gewünschte oder erfolgte Wirkung zu initialisieren.

Fragen Sie z.B. in dem nächsten Review-Meeting, was aus Sicht der Beteiligten das wertvollste Ergebnis ist und warum. In einem Planungsmeeting können Sie die Gespräche zur Wirkungsweise lenken, indem Sie fragen, woran die Beteiligten am Ende merken würden, dass die Initiative erfolgreich ist oder was nach der Umsetzung für die betroffene Zielgruppe anders sein wird.

Kommen keine adäquaten Antworten, ist dies ein guter Aufhänger, um an geeigneter Stelle über diese Arbeitsweise in Ihrer Organisation zu reflektieren.